Handlungsstärke durch Erfolgsmessung

Wie immer ist man gut beraten, die Herangehensweise bei einer solchen Aufgabenstellung in erster Linie davon abhängig zu machen, welche betriebsspezifischen Besonderheiten mitspielen und welche Einsichten gewonnen oder in besserer Perspektive oder Verfügbarkeit künftig bereitstehen sollen. Sicherlich wird man sich dabei an wissenschaftlichen Grundlagen orientieren, jedoch ist die Betriebswirtschaft auch dadurch gekennzeichnet, dass mit der Individualität des Unternehmens der entscheidende Wettbewerbsvorteil geschaffen werden kann.

Ziel einer betriebswirtschaftlich ausgeklügelten Erfolgsrechnung sollte dabei insbesondere sein, das betriebliche Geschehen weitgehend feinzusteuern. Steuern kann man aber nur in die Zukunft hinein, nicht in die Vergangenheit, allenfalls kann man von dort bessere Einsichten beziehen. Häufig stehen außerdem nur unzureichende Informationen hinsichtlich des Kostengefüges zur Verfügung und dabei können die Chancen eines technisch oder im Design vorzüglichen Produktportfolios gleich wieder verloren gehen.  

Weitgehend feinsteuern heißt dabei neben allgemein dispositiven Geschicklichkeiten auch alles im Griff zu haben, wenn in bestimmten Verantwortungsbereichen bestimmte Kostenarten Auffälligkeiten zeigen. Auffallen und zu ausreichend frühen Maßnahmen führen solche Vorgänge dann, wenn in der Darstellung des betrieblichen Geschehens neben dem Gesamtzusammenhang auch aktuelle Messgrößen mit erscheinen und die Auswirkungen weitgehend abgeleitet werden können. 

Die klassische Kostenträgerstückrechnung und auch die Kostenträgerzeitrechnung erscheinen in dieser Zielrichtung meist zu abstrakt als auch zu träge in der Aufgabe als Alarmgeber. Besser klappt das mit Hilfe einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung, die allerdings sehr zeitnah geführt und auf weitestgehend direkt zurechenbaren Kostendaten aufbauen muss. Direkt zurechenbar nicht nur auf der Erlösseite als Produktbereiche oder Profitcenter, sondern auch kostenseitig gegliedert in Kostenarten und differenziert als Teilkosten, sowie zugeordnet zu Kostenstellen oder Verantwortungsbereichen.

In der Darstellungsform der gestuften Deckungsbeitragsrechnung zeigt sich das wirtschaftliche Geschehen zunächst in Form der gegliederten Umsätze und dazu auflaufenden, wiederum gegliederten Istkosten der betrachteten Periode, welche i.d.R. das aktuelle Geschäftsjahr in seinem jeweiligen monatlichen Zwischenstand sein wird. Gelingt es, dieser Zahlenstruktur die Vergleichswerte gegenüber zu stellen, welche aktuell die Grundlage für die kundenseitige Angebotserstellung bilden, wird der Regelkreis zwischen Betriebserfolg und aktiver Preisgestaltung sehr eng gezogen. 

Der sogenannte Deckungsbeitrag 1 erscheint dann in zwei vergleichbaren Entstehungsformen, d.h. zum einen als echter aufgelaufener Istwert, und dann außerdem als der entsprechende Planwert, wie er in der gegenwärtigen Preiskalkulation wirksam wird. Driften diese beiden Werte wesentlich auseinander, stimmen die realen betrieblichen Abläufe nicht mit den theoretischen Annahmen in der aktuellen Preiskalkulation überein. Entsprechende Korrekturen wären umgehend einzuleiten. 

Voraussetzung für diesen situativen Vergleich ist, dass die Daten der Kostenrechnung, die Produktstammdaten und fakturierten Produktmengen ausreichend tief gegliedert nach den Prinzipien der Teilkostenrechnung zur Verfügung stehen. 

„Einfach ist anders“ werden so manche Leser sagen. Dem ist zu entgegnen, dass Wettbewerbsvorteile eben nur dann auftreten, wenn man sich von dem absetzt, was alle ohnehin beherrschen. Der Wettbewerbsvorteil heißt auch hier Handlungsstärke, gezielt und zeitnah am aktuellen Betriebsgeschehen. 

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